Ai trong số nhân viên của bạn đã sẵn sàng trở thành một nhà quản lí?
Lượt Xem 278

Đứng giữa một ứng viên chưa thực sự đáp ứng những kỳ vọng đặt ra cho những vị trí quản lí và một nhân viên hiện tại, người có năng lực làm việc vượt trội nhưng chưa từng dẫn dắt hay giữ vai trò lãnh đạo, liệu bạn sẽ thử để họ đảm nhiệm vai trò mới – trở thành một nhà quản lí. Và đâu là những kỹ năng và tính cách cần thiết là dấu hiệu để bạn biết rằng họ đã sẵn sàng trở thành một nhà quản lí?

Tiến sĩ về Tâm lí học tại trường Đại học Standford, Cử nhân Marketing tốt nghiệp từ trường Đại học Pennsylvania – Anna Ranieri với hơn 15 năm kinh nghiệm trong phát triển các công cụ đánh giá năng lực nhân viên, hiệu suất làm việc, mức độ phù hợp nghề nghiệp, sở thích nghề nghiệp và năng khiếu, phong cách lãnh đạo, huấn luyện viên về kỹ năng giao tiếp và ứng xử nơi làm việc, cố vấn nghề nghiệp cho nhiều cá nhân và tổ chức, kể cả các tổ chức phi lợi nhuận. Bà cũng là tác giả của cuốn sách Connecting the Dots: Telling the Story to Advance Your Career.

Đi tìm câu trả lời cho câu hỏi trên, Anna Ranieri cho biết một điều hết sức quan trọng trong tình huống trên chính là nhìn thấy được “bản năng lãnh đạo” ở nhân viên.

Việc bắt đầu nắm giữ một vị trí cao hơn, một vai trò quan trọng hơn trong tổ chức – một nhà quản lí đòi hỏi người nhân viên phải nâng cấp lên từ việc hoàn thành và làm tốt những nhiệm vụ cá nhân sang đến việc hoàn thành tốt hơn nữa nhiệm vụ của chính mình và chịu trách nhiệm cho sự thành công trong công việc của những thành viên khác trong nhóm của mình, phân bố công việc hợp lí và theo sát công việc của họ. Một nhà quản lí “non tay” nếu không thấu hiểu những điều này thường rất dễ phạm phải các sai lầm như:

  • Ôm đồm, tự làm hết mọi việc vốn có thể giao phó cho các thành viên trong nhóm
  • Thu hồi các công việc đã ủy thác vì tin rằng mình có thể làm tốt hơn
  • Không trực tiếp và sâu sát cập nhật tình hình làm việc với cấp dưới, khiến họ không chắc chắn về nhiệm vụ của mình
  • Rơi vào lối quản lí vi mô khiến cấp dưới không phát huy được khả năng và thế mạnh của mình.

Một cách hữu hiệu để đánh giá xem một ứng cử viên cho vị trí quản lí có thật sự hiểu vai trò này hay không là hỏi xem họ nghĩ gì về quản lí và cụ thể họ sẽ cố gắng thực hiện những công việc đặc biệt nào cần họ phải đảm đương trong vai trò là một người quản lý của một đội ngũ nhân viên cụ thể.

Hãy khuyến khích họ chia sẻ những trải nghiệm trong công việc quản lý của mình ngoài phạm vi công việc như đứng đầu một đội thể thao, một tạp chí văn học của trường, một đội tình nguyện viên, hay thậm chí cách họ cư xử với anh chị em trong gia đình. Từ đó, bạn có thể có được một cái nhìn rất hữu ích về việc liệu ứng viên có là một nhà quản lý tiềm năng hay không.

Để có được góc nhìn thực tế nhất về việc một người lần đầu tiên trở thành một nhà quản lý, Anna đã tìm đến một người bạn của mình, tiến sĩ Jim Mitchell, một nhà khoa học máy tính, người từng từ vị trí kỹ sư trở thành nhà quản lý lần đầu tiên, và cuối cùng đã nghỉ hưu với tư cách là Phó Chủ tịch tại phòng thí nghiệm Oracle. Ông nói rằng các kỹ năng về con người, bao gồm sự đồng cảm và thấu hiểu bản thân, là những đặc điểm quan trọng nhất mà một ứng viên khi tiến đến vai trò của một nhà quản lí cần có. Khả năng tự nhận thức bản thân có được từ môi trường sống hoặc kinh nghiệm làm việc sẽ là điều trước tiên ông tìm kiếm ở một người quản lý tiềm năng. Cá nhân đó về cơ bản phải hiểu rằng việc am hiểu và nắm vững những kiến thức chuyên môn về công việc mà đội nhóm của mình đang làm có thể là một trong những tiêu chí cơ bản giúp một cá nhân được thăng chức lên vai trò quản lý, nhưng thực ra lại là điều dẫn họ tới lỗi quản lí vi mô không thích hợp và kém hiệu quả.

Và để có được góc nhìn của một nhà quản lí, Anna đã có cuộc trò chuyện với người bạn của mình là Martin Braun, Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm CEO của Interwoven Inc., người cho rằng trí tuệ cảm xúc là điều mà ông tìm kiếm khi lựa chọn một quản lý mới.

Ông cũng nói rằng các nhà tuyển dụng nên quan sát những tiêu chí mà ông cho là đường giới hạn, đó là năng lực đánh giá và giải quyết vấn đề vượt ra ngoài nhiệm vụ hiện tại và các tình huống trước mắt cũng như tầm nhìn xa trông rộng, óc phân tích cùng với lối tư duy toàn hiện hơn, nhìn vào mọi vấn đề ở một bức tranh rộng lớn hơn.

Điều quan trọng hơn hết là cả những nhà quản lí tương lại và công ty đều cần thấu hiểu những điều then chốt mang tính quyết định, cả những tồn đọng trong khâu quản lí ở chính tổ chức của mình.

Những giá trị văn hóa cốt lõi của tổ chức, thành phần ngành nghề của đội ngũ nhân viên và những tiềm năng hoặc hạn chế để họ phát huy thế mạnh nghề nghiệp của họ nằm ở đâu. Tất nhiên, một nhân viên hiện tại, làm việc với năng suất vượt trội hơn những người khác sẽ thấu hiểu rõ hơn những vấn đề trên, nhưng một ứng viên đầy hứa hẹn bên ngoài cũng sẽ nghiên cứu kĩ lưỡng các nhân tố này, hoặc ít nhất họ sẽ biết đưa ra câu trả lời đúng trong quá trình phỏng vấn.

Nếu bạn đang cân nhắc về việc thăng chức cho một nhân viên có năng lực và tiềm năng trong chính đội ngũ của mình, để họ đảm nhiệm vai trò của một nhà quản lí, bạn có thể tham khảo ý kiến từ đồng nghiệp của họ hoặc hỏi chính họ để xác định các đặc điểm và kỹ năng quản lý nêu trên. Hãy đặt các câu hỏi như:

  • Bạn nhận thấy đâu là những thời điểm bạn đã phải nhận thức về bản thân mình rõ ràng hơn, thấu hiểu bản thân mình hơn để làm tốt một điều gì đó?
  • Ở thời điểm hiện tại, theo bạn đâu là những thách thức trong công việc quản lí đội ngũ ở bộ phận A?
  • Ngoài phạm vi công việc, bạn đã từng quản lý một đội nhóm nào chưa, và điều đó cho bạn những trải nghiệm hoặc bài học nào cho công việc quản lí?
  • Đã có đồng nghiệp nào đánh giá tốt khả năng của bạn trong vai trò lãnh đạo hoặc quản lí dự án chưa?
  • Bạn sẽ chuẩn bị gì để chuyển từ vị trí hiện tại lên vai trò quản lý?
  • Bạn phát triển kỹ năng con người của mình như thế nào?
  • Bạn sẽ cân bằng mục tiêu lớn dài hạn của nhóm và công việc hàng ngày của các thành viên như thế nào?

Bằng cách đặt những vấn đề trên lên bàn, lắng nghe, quan sát, đặt câu hỏi và thảo luận về tiềm năng của một nhân viên tiềm năng hiện tại so với những ứng viên ngoài kia, bạn sẽ có nhiều cơ sở hơn để có thể kết luận rằng liệu họ có thể là một nhà quản lý tài năng và hiệu quả hay không. Và liệu rằng quyết định của bạn vẫn là tìm kiếm những ứng viên ngoài kia, hay cho “nhân viên vàng” của bạn một cơ hội để họ thể hiện tiềm năng và thế mạnh của mình?

Ngoài ra, hãy chia sẻ với nhà quản lí tương lai mà bạn đã chọn nguồn lực mà bạn có thể hỗ trợ cho sự phát triển của họ ở công ty. Bạn có thể nói với họ rằng các cấp trên bao gồm bạn sẽ luôn sẵn sàng tư vấn và giúp đỡ họ, sẽ luôn có các cuộc họp kiểm tra thường xuyên, và ứng viên cần nhớ rằng bạn muốn họ thành công và họ hoàn toàn có quyền hiểu được những thăng trầm họ sẽ trải qua để trở thành một người quản lý tốt. Khi mà mọi nhà quản lý mới đều sẵn sàng thực hiện bước nhảy vọt đầu tiên vào việc quản lý con người thì ắt phải có một ai đó, thực hiện một bước nhảy vọt để đặt niềm tin vào họ.

— HR Insider / Theo Harvard Business Review –

VietnamWorks.com – Website tuyển dụng trực tuyến số 1 Việt Nam

Bài Viết Liên Quan

Hiệu ứng “Nhà Tài Trợ” – Cú Hit cho sự nghiệp của mỗi người

Hiệu ứng “Nhà Tài Trợ” – Cú Hit cho sự nghiệp của mỗi người

Trong tựa sách mới nhất của Sylvia Ann Hewlett - The Sponsor Effect: How To Be A Better Leader By Investing In Others, hiệu ứng...

Biến sự thấu cảm trở thành phần cốt lõi trong giá trị văn hóa doanh nghiệp

Biến sự thấu cảm trở thành một phần cốt lõi trong giá trị văn hóa doanh nghiệp

CEO của Apple đã không đơn độc khi từng nhấn mạnh tầm quan trọng của sự thấu cảm – khả năng chia sẻ và thấu...

3 thói quen nhà lãnh đạo cần để cải thiện tư duy phản biện trong tổ chức

3 thói quen nhà lãnh đạo cần để cải thiện tư duy phản biện trong tổ chức

Có vô số những điều kiện cần để tạo nên một nhà lãnh đạo thành công, và để trở thành một nhà lãnh đạo khác...

Nhân sự cấp cao: Lương cả trăm triệu, vẫn không chọn được ai

Hành trình "đi săn" nhân sự cấp cao: Mức lương cả trăm triệu, tìm mỏi mắt cả năm trời, có khi vẫn không chọn được ai

Với nhiều doanh nghiệp Việt Nam, việc tìm kiếm nhân tài trong mảng quản trị trung cấp hoặc cao cấp là một thử thách khó...

Bí quyết đối đã nhân tài của tỷ phú giàu nhất Brazil

Bí quyết đối đãi nhân tài của tỷ phú giàu nhất Brazil

Có một loại chuyên gia mà Lemann luôn muốn tuyển ông gắn họ với cụm từ PSD (Poor, Smart, Deep Desire To Get Rich) -...

Bài Viết Liên Quan

Hiệu ứng “Nhà Tài Trợ” – Cú Hit cho sự nghiệp của mỗi người

Hiệu ứng “Nhà Tài Trợ” – Cú Hit cho sự nghiệp của mỗi người

Trong tựa sách mới nhất của Sylvia Ann Hewlett - The Sponsor Effect: How To...

Biến sự thấu cảm trở thành phần cốt lõi trong giá trị văn hóa doanh nghiệp

Biến sự thấu cảm trở thành một phần cốt lõi trong giá trị văn hóa doanh nghiệp

CEO của Apple đã không đơn độc khi từng nhấn mạnh tầm quan trọng của...

3 thói quen nhà lãnh đạo cần để cải thiện tư duy phản biện trong tổ chức

3 thói quen nhà lãnh đạo cần để cải thiện tư duy phản biện trong tổ chức

Có vô số những điều kiện cần để tạo nên một nhà lãnh đạo thành...

Bí quyết đối đã nhân tài của tỷ phú giàu nhất Brazil

Bí quyết đối đãi nhân tài của tỷ phú giàu nhất Brazil

Có một loại chuyên gia mà Lemann luôn muốn tuyển ông gắn họ với cụm...

Nhận bài viết qua email cùng
HR Insider – VietnamWorks.

Scroll Up